潍柴“后向一体化”模式新棋局 整合优质资源
发表时间：2015-01-26 浏览次数：1500次
“新的一年，我们的生存环境更加复杂，既有宏观经济进入新常态传递的压力，也有行业发展趋向垂直整合带来的挑战，还有企业自身艰难转型升级产生的阵痛。”20日，山东重工集团董事长、潍柴集团董事长谭旭光在公司召开的供应商大会上，对企业所处的时代背景和潍柴应对挑战的优势进行了深刻分析和解读，认为潍柴构建的“后向一体化”模式和核心竞争力，让其有信心、有实力在挑战中寻找到机遇。
据了解，2014年潍柴营业收入达1073亿元，创历史新高。其中核心板块发动机营业收入427亿元，同比增长7.3%。
新起点
2013年销售收入即破千亿的潍柴，又站在更高的起点上。2014年，除发动机板块继续逆市增长外，在重卡、工程机械、大型客车、船舶和发电等配套市场的占有率继续领先。
同时，除10L、12L发动机继续保持优势外，5L和7L机、MAN大机、气体机等战略产品，后市场、客车、非装工程机械等战略市场，都实现大幅增长，产品和市场结构更加协调合理。谭旭光表示，“全系列的产品、全领域的市场，支撑起了一个可持续发展的企业。”
分析新的竞争态势，谭旭光认为，发动机行业仍属景气行业。作为传统的增长引擎，与发达国家相比，我国基础设施供给依然短缺，基建投资存在较大潜力;我国城镇化率依然较低，城乡二元结构调整将释放巨大需求———预计到“十三五”末，中国城镇化率将达到60%，创造近百万亿元的内需拉动。
作为新的发展牵引，由中国倡导的“一带一路”战略的实施，将促进我国装备制造业与亚非欧的经贸合作。另外，中国经济的转型将倒逼装备制造企业技术提升、结构调整和商业模式创新，由此拉动企业转型升级，提高发展质量和效益。
谭旭光表示，“毋庸置疑，我们所赖以生存的事业仍然处于景气区间，我们所处的时代仍然是大有可为的战略机遇期。”
后向一体化
谭旭光认为，综观国际同行业企业的发展历程，单一发动机企业必然要走向行业垂直整合的道路，这对整车和发动机企业都产生了重要影响。以戴姆勒、沃尔沃为代表的顶级中重卡制造商正全力向上游延伸产业链，纵向整合资源的范围越来越广。基于历史发展和正在发生的案例，可以判断，行业垂直一体化已成不可逆转的趋势，“顺势才能成功，逆势必然失败。”
在此趋势下，潍柴选择了“后向一体化”，围绕发动机服务的主要市场，整合了产业链优质资源，探索并确立了以整车整机为龙头、以动力系统为核心的战略框架。
其实，早在10年前潍柴就认识到，单一的发动机企业很难独立存活，于是在行业内率先进行了一系列的资本并购活动，拥有了变速箱、车桥、液压件等核心资源，打通了商用车、工程机械、游艇等多条黄金产业链。
在这一战略框架下，潍柴发动机对内可支持整车、整机发展，对外可向多元化市场配套，实现了用两条腿走路，市场空间更加广阔。
差异化竞争
与实施“前向一体化”模式的企业不同，潍柴没有选择用资本手段整合供方资源，而是以产品为纽带，搭建了一个与供方合作共享的平台。
谭旭光表示，这个平台是一个广阔的平台，这种机制是一个开放的机制，必然需要更多的合作伙伴参与，有利于价值分享。“我们追求的是与供方企业的互利、多赢，我们希望潍柴的成功就是整个供应链的成功。”
“面对同样的形势，什么决定企业核心竞争力?就是一个企业对客户的理解程度，以及转化为用产品和服务满足客户需求的能力。”谭旭光表示，相比竞争对手，潍柴理解和满足客户需求的能力更强。潍柴深耕中国市场近70年，对中国客户的需求、行业发展的趋势，以及技术路线调整等，有着更为深刻的理解。
据了解，潍柴为中国近500万客户提供了产品和服务。特别是近10年来，潍柴不仅向客户提供发动机，而且以五大动力总成系统为核心，为客户提供了集成化服务，满足了客户差异化需求，不断加深了对中国市场的理解，持续提升了企业核心竞争力。
谭旭光说，面向未来市场需求，潍柴将打造最具成本、技术和品质三个核心竞争力的产品，为客户提供差异化的产品、差异化的服务，创造差异化的价值。
打造最具竞争力的产品，需要供方与潍柴携手同行。谭旭光表示，无论打造哪个竞争力，都离不开供应商的竞争力，都需要大家的配合与支持。在他看来，唯有合作才能共赢，唯有链合才能发展，唯有统一步调才能拨开迷雾，迎来新生。
据了解，2014年潍柴营业收入达1073亿元，创历史新高。其中核心板块发动机营业收入427亿元，同比增长7.3%。
新起点
2013年销售收入即破千亿的潍柴，又站在更高的起点上。2014年，除发动机板块继续逆市增长外，在重卡、工程机械、大型客车、船舶和发电等配套市场的占有率继续领先。
同时，除10L、12L发动机继续保持优势外，5L和7L机、MAN大机、气体机等战略产品，后市场、客车、非装工程机械等战略市场，都实现大幅增长，产品和市场结构更加协调合理。谭旭光表示，“全系列的产品、全领域的市场，支撑起了一个可持续发展的企业。”
分析新的竞争态势，谭旭光认为，发动机行业仍属景气行业。作为传统的增长引擎，与发达国家相比，我国基础设施供给依然短缺，基建投资存在较大潜力;我国城镇化率依然较低，城乡二元结构调整将释放巨大需求———预计到“十三五”末，中国城镇化率将达到60%，创造近百万亿元的内需拉动。
作为新的发展牵引，由中国倡导的“一带一路”战略的实施，将促进我国装备制造业与亚非欧的经贸合作。另外，中国经济的转型将倒逼装备制造企业技术提升、结构调整和商业模式创新，由此拉动企业转型升级，提高发展质量和效益。
谭旭光表示，“毋庸置疑，我们所赖以生存的事业仍然处于景气区间，我们所处的时代仍然是大有可为的战略机遇期。”
后向一体化
谭旭光认为，综观国际同行业企业的发展历程，单一发动机企业必然要走向行业垂直整合的道路，这对整车和发动机企业都产生了重要影响。以戴姆勒、沃尔沃为代表的顶级中重卡制造商正全力向上游延伸产业链，纵向整合资源的范围越来越广。基于历史发展和正在发生的案例，可以判断，行业垂直一体化已成不可逆转的趋势，“顺势才能成功，逆势必然失败。”
在此趋势下，潍柴选择了“后向一体化”，围绕发动机服务的主要市场，整合了产业链优质资源，探索并确立了以整车整机为龙头、以动力系统为核心的战略框架。
其实，早在10年前潍柴就认识到，单一的发动机企业很难独立存活，于是在行业内率先进行了一系列的资本并购活动，拥有了变速箱、车桥、液压件等核心资源，打通了商用车、工程机械、游艇等多条黄金产业链。
在这一战略框架下，潍柴发动机对内可支持整车、整机发展，对外可向多元化市场配套，实现了用两条腿走路，市场空间更加广阔。
差异化竞争
与实施“前向一体化”模式的企业不同，潍柴没有选择用资本手段整合供方资源，而是以产品为纽带，搭建了一个与供方合作共享的平台。
谭旭光表示，这个平台是一个广阔的平台，这种机制是一个开放的机制，必然需要更多的合作伙伴参与，有利于价值分享。“我们追求的是与供方企业的互利、多赢，我们希望潍柴的成功就是整个供应链的成功。”
“面对同样的形势，什么决定企业核心竞争力?就是一个企业对客户的理解程度，以及转化为用产品和服务满足客户需求的能力。”谭旭光表示，相比竞争对手，潍柴理解和满足客户需求的能力更强。潍柴深耕中国市场近70年，对中国客户的需求、行业发展的趋势，以及技术路线调整等，有着更为深刻的理解。
据了解，潍柴为中国近500万客户提供了产品和服务。特别是近10年来，潍柴不仅向客户提供发动机，而且以五大动力总成系统为核心，为客户提供了集成化服务，满足了客户差异化需求，不断加深了对中国市场的理解，持续提升了企业核心竞争力。
谭旭光说，面向未来市场需求，潍柴将打造最具成本、技术和品质三个核心竞争力的产品，为客户提供差异化的产品、差异化的服务，创造差异化的价值。
打造最具竞争力的产品，需要供方与潍柴携手同行。谭旭光表示，无论打造哪个竞争力，都离不开供应商的竞争力，都需要大家的配合与支持。在他看来，唯有合作才能共赢，唯有链合才能发展，唯有统一步调才能拨开迷雾，迎来新生。
