三一重工副总裁：集团如何迈过国际化的四道坎
发表时间：2015-05-19 浏览次数：1703次
三一重工是一个地道的、白手起家的民营企，目前已经做到全球最大的混凝土机械的制造商，跻身世界全球五大工程机械制造商，向上的趋势还在继续。另外，我们被《财富》评为最具创新力的中国公司，被《福布斯》评为全球最具创新力的100家公司。
我们第一次走出去是2002年，第一批设备卖到摩洛哥，2004年第一次走出去参加展览，展览费600多万，当时感觉很贵。2006年，我们开始陆续投资项目，包括在印度、巴西、美国、德国、德国等地，2010年参与智利矿难救援，2011年参与日本核福岛危机的救援，这对我们在国际上的品牌有所提升。2012年海外销售额过100亿。
我把走出去分成三个历程：从2002年纯粹卖产品出去，这是很多制造企业必然走的一个阶段，有订单就接，然后把产品发出去。但不可持续，服务和售后支撑体系会出问题，所以我们就想到做本地投资，到北美、南美、亚洲、欧洲，在本地建立产业链，能够更好为当地客户做服务，2009年建成四大产业基地。这是第二个阶段。现在我们进入全球本土化的时代，包括和海外企业的合作和运营。
第一大挑战是产品和服务
走出去第一个挑战就是产品和服务。举个例子，比如在新兴市场印度，它的价格比中国还要低，可能低百分之几十。比如印度克罗斯地区，柴油机大概1.3万人民币，卖到中国价格要翻好几倍。一些核心部件产品的终端销售价格远远低于我们在中国生产的产品。
服务上也有挑战。我们接到一个服务请求，当天就派出服务工程师，坐飞机，搭火车，最后坐牛车，四天以后才到达。新兴市场基础设施落后，对我们整个服务也形成一个巨大的挑战。因为我们以服务第一品牌和所有的跨国企业包括跟本土企业竞争。
进入德国市场又是另一个情况。德国是一个高端市场，我们去德国后第一件事情，就是拿我们的产品和德国的进行对比。我们被震惊了。德国有82个标准是我们不知道或者没有遵循的。所以第一件事情就是技术上的壁垒。我们花了大概两年半的时间研发了六款产品，完全为德国本土研发，一切标准按照德国标准去做。在德国把这个产品做出来，是能够走到全世界的。
所以，当真正走出去的时候，它是一个绝对多元化的国际市场，印度比中国的市场还要低，低到你所不能承受的水平，到欧洲，技术标准高到你原来可能想象不到的高度。这对产品和服务带来极大的挑战。企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力，如果连这个起码的产品问题都解决不了，价格降不下来，产品技术提不上去，国际化无论做什么并购，做什么投资，一定是失败的。
第二大挑战是品牌
我跟德国《隐形冠军》的作者聊天，谈到走出去碰到的挑战是什么?他认为首先是品牌，他说德国人非常骄傲自己的制造业，不能想象一个德国消费者怎么可能买中国品牌的产品，这对三一是巨大的挑战，他说得对。当时我们到德国面临一个非常大的压力，每个人都在说，你们是疯子，一个传统的制造业企业要占领德国市场，而且全世界最牛的两家同行业公司都是德国企业，你敢跑到他的家门口来生产，而且想做你自己的品牌，压力非常大。
我们怎么做呢?德国是一个很理性的民族。我们在德国建厂花了三年左右的时间，一举一动其实都被他们近距离观察，甚至包括研发过程，产品碰到技术问题，销售渠道建设，工厂生产线建设，团队成员引入等。慢慢地，德国人开始相信，这家中国企业是来真的。然后我们也被德国制造业协会ODMA接纳为会员。我们产品上市之前，已经拿到了十几个德国客户的本土订单，这是非常难的事情，我们的团队90%是优秀的当地德国人才，在一系列动作基础上，我们还是能够有所作为的。
品牌建设上，像智利矿难救援，这是唯一一个亚洲企业在智利矿难的救援现场。还有日本福岛核危机，楼高50多米，臂架必须高过60多米，找到了我们和德国一家企业，最后我们设备捐献了。日本企业家来三一访问，一致认为对日本的制造业形成很大的打击。
在B2B行业标志性工程，包括迪拜塔，伦敦奥运场馆，还有日本第一高楼，我们通过典型的案例来树立工程设备制造商的国际品牌形象。巴西世界杯上，虽然中国足球队没有踢进去，但我们工程机械进去。里面的场馆建设，包括各种产品和服务，大概有八家建筑公司用到三一的设备。
我们从第一天走出去，一直都使用三一自主的品牌，虽然是艰难的一条路，但一旦用自主知识产权和自主品牌赢得市场后，所有的努力，附加值才会逐渐的覆盖在品牌上面，得到在价值链上往上的攀升。
第三大挑战是文化管理
第三个挑战是最难的文化管理。我们很多管理学教材，所有的管理学理论全部是国外的，很少有中国企业现代管理学的理论，对中国企业了解很少，只知道皮毛，我们的也不是主流文化，文化管理的障碍挑战是非常大的。
举个例子，我们到德国首要任务之一就是招人，组建一支最好的德国团队。后来发现，我们的面试变成被面试，每个候选人，90%的时间都是他们在考察我，你们的策略是什么，核心技术在哪里，在德国发展的路径到底是什么?一系列问题。我的回答基本OK、令他满意了，他才会考虑加入。
一家中国企业走出去，无论是并购，还是投资，还是到海外建厂，如果没有清晰的战略，没有清晰的战术，没有一套对当地市场开拓的成熟的想法，连人都很难招到。招不到人，靠一批中国人在当地打市场，那是不可能的。
招进来后，高层或者核心团队成员对企业的认同度非常重要。是不是愿意认同公司，愿意为公司作贡献，作用相当大。一个中国企业文化，或者说品牌的核心价值，怎么样能够获得老外的认可?这就是做品牌价值或者文化内涵的筛选过程。
比如在中国，我们往往会讲振兴民族产业，但这跟德国有什么关系?这就需要文化的重新筛选。三一的核心理念，品质改变世界，对高品质的关注，对客户的关注，对创新的关注这些核心理念带有普世价值。在企业界，企业文化必须有普世价值，无论印度人，还是德国人、其它国家地区的人，应该认同一个企业的核心理念。三一固有的文化理念，得到了他们的认可。
具体管理上，比如我们在2013年并购了混凝土搅拌车的龙头普茨迈斯特，当时进入这个行业完全是毫无经验的挑战者、进入者。经过十几年的竞争，先在中国国内市场超过它，然后在一些发展中市场超过它，然后并购它。比较经典的从零开始，向他学习，然后打败他，最后收到旗下，一个完整的过程。
接下来，问题是怎么去管理?并购后我们做最大一件事情就是调整战略。普茨迈斯特是一家典型细分市场的公司，专注于混凝土泵送设备。领导层上下坚信，这是他成功的原因，未来也应该坚守一个战略方向。三一重工[微博]强调客户导向，要给客户整体解决方案。所以在经营战略上出现差异。我们反复的说服他们，要求他们，甚至拍桌子，摔凳子，邀请他们做混凝土搅拌，就在现场解释，搅拌成合适的混凝土，由一个泵车输送过去，不只做泵车设备，实际上这些设备是高度关联。
经过长时间的沟通，最后说服了他们，同意增加混凝土搅拌车产品线，并购了德国第三大搅拌车公司。后来，无论是人员雇佣数量，业绩，利润等各项数据全部增长。现在，我们做更多的零部件协同，全球市场上的协同。
大家讲到中国企业走出去有很多问题，我个人体会，中国企业走出去，第一要有清晰的战略，要知道自己做什么，要有坚定的战略自信。很多的中国企业并购了一家外资企业，感觉到就像一个嫁入豪门的灰姑娘，终于高攀上大富大贵的贵族，什么都不敢动。如果这家企业被收购，资金状况肯定一路下滑，如果战略不动，团队不动，所有的东西都不动，那么，凭什么说，并购之后会扭转继续往下行的趋势?如果不扭转下行的趋势，就纯粹变成一个土老帽，一路弥补亏损。不管通过什么净值调查，被并购企业一定是往下走，一定是在贬值，所以一定要有很强的战略自信，一定要想清楚并购以后在哪些方面——战略、市场，还是产品、技术，给这个企业带来什么变化?能够改变它原来往下行的趋势。
第四大挑战是地缘政治
我们一个著名的官司就是胜诉奥巴马CFIUS。近五年历史，我们是唯一的一家敢告而且成功的企业，在美国司法界有很大反响。没想到，我们用美国的法律体系，通过一场官司，给美国投资委员会的做法带来很大的改变，也给中国企业到美国投资带来更好的环境。
总的来说，我们的理解全球化战略，就是全球本地化战略。要经过三个阶段：第一个阶段，要在本土取得优势，不能在中国本土取得成功，就别出去丢人了，一定做不出来。中国企业和跨国企业竞争最大的优势，是比他们更了解中国客户。比如阿里巴巴[微博]、小米，它对中国的网民、屌丝更了解，知道怎么样去满足需求。然后把对客户的了解转变为产品，要有自主知识产权，没有自主知识产权，只是代工做一些体力活动，永远爬不上产业链的前端。实际起步并没那么难，刚开始不一定在每项核心技术都有知识产权，可以是技术的继承者，逐渐顺着技术优势往下走;第二个阶段，选择性的在海外区域进行扩展，这是很好的跳板;第三是走向全世界，客场变主场，我们到欧美日去竞争，那是他们的主场，全球制造业巨头的总部所在。
我们走出去的体会是，一定要建立本土基因，不管多难、多贵。另外，运营体系的国际化，就是运营体系要让全球的员工知道，建立真正的运行规则。体系建下来，少则三五年，可能十年才稍微有点成果。还有，全球协同研发的全球产业链要建立起来。然后，一定要有自己的自主品牌，不管收购也好，合作也好，并购也好，没有自主品牌，永远会在制造业价值链上的下游去徘徊。最后一点，战略核心，国际化其实就是全球本地化，制造、服务、营销等各个领域要全面做到本地化的运营。
责任编辑：郭静峰
我们第一次走出去是2002年，第一批设备卖到摩洛哥，2004年第一次走出去参加展览，展览费600多万，当时感觉很贵。2006年，我们开始陆续投资项目，包括在印度、巴西、美国、德国、德国等地，2010年参与智利矿难救援，2011年参与日本核福岛危机的救援，这对我们在国际上的品牌有所提升。2012年海外销售额过100亿。
我把走出去分成三个历程：从2002年纯粹卖产品出去，这是很多制造企业必然走的一个阶段，有订单就接，然后把产品发出去。但不可持续，服务和售后支撑体系会出问题，所以我们就想到做本地投资，到北美、南美、亚洲、欧洲，在本地建立产业链，能够更好为当地客户做服务，2009年建成四大产业基地。这是第二个阶段。现在我们进入全球本土化的时代，包括和海外企业的合作和运营。
第一大挑战是产品和服务
走出去第一个挑战就是产品和服务。举个例子，比如在新兴市场印度，它的价格比中国还要低，可能低百分之几十。比如印度克罗斯地区，柴油机大概1.3万人民币，卖到中国价格要翻好几倍。一些核心部件产品的终端销售价格远远低于我们在中国生产的产品。
服务上也有挑战。我们接到一个服务请求，当天就派出服务工程师，坐飞机，搭火车，最后坐牛车，四天以后才到达。新兴市场基础设施落后，对我们整个服务也形成一个巨大的挑战。因为我们以服务第一品牌和所有的跨国企业包括跟本土企业竞争。
进入德国市场又是另一个情况。德国是一个高端市场，我们去德国后第一件事情，就是拿我们的产品和德国的进行对比。我们被震惊了。德国有82个标准是我们不知道或者没有遵循的。所以第一件事情就是技术上的壁垒。我们花了大概两年半的时间研发了六款产品，完全为德国本土研发，一切标准按照德国标准去做。在德国把这个产品做出来，是能够走到全世界的。
所以，当真正走出去的时候，它是一个绝对多元化的国际市场，印度比中国的市场还要低，低到你所不能承受的水平，到欧洲，技术标准高到你原来可能想象不到的高度。这对产品和服务带来极大的挑战。企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力，如果连这个起码的产品问题都解决不了，价格降不下来，产品技术提不上去，国际化无论做什么并购，做什么投资，一定是失败的。
第二大挑战是品牌
我跟德国《隐形冠军》的作者聊天，谈到走出去碰到的挑战是什么?他认为首先是品牌，他说德国人非常骄傲自己的制造业，不能想象一个德国消费者怎么可能买中国品牌的产品，这对三一是巨大的挑战，他说得对。当时我们到德国面临一个非常大的压力，每个人都在说，你们是疯子，一个传统的制造业企业要占领德国市场，而且全世界最牛的两家同行业公司都是德国企业，你敢跑到他的家门口来生产，而且想做你自己的品牌，压力非常大。
我们怎么做呢?德国是一个很理性的民族。我们在德国建厂花了三年左右的时间，一举一动其实都被他们近距离观察，甚至包括研发过程，产品碰到技术问题，销售渠道建设，工厂生产线建设，团队成员引入等。慢慢地，德国人开始相信，这家中国企业是来真的。然后我们也被德国制造业协会ODMA接纳为会员。我们产品上市之前，已经拿到了十几个德国客户的本土订单，这是非常难的事情，我们的团队90%是优秀的当地德国人才，在一系列动作基础上，我们还是能够有所作为的。
品牌建设上，像智利矿难救援，这是唯一一个亚洲企业在智利矿难的救援现场。还有日本福岛核危机，楼高50多米，臂架必须高过60多米，找到了我们和德国一家企业，最后我们设备捐献了。日本企业家来三一访问，一致认为对日本的制造业形成很大的打击。
在B2B行业标志性工程，包括迪拜塔，伦敦奥运场馆，还有日本第一高楼，我们通过典型的案例来树立工程设备制造商的国际品牌形象。巴西世界杯上，虽然中国足球队没有踢进去，但我们工程机械进去。里面的场馆建设，包括各种产品和服务，大概有八家建筑公司用到三一的设备。
我们从第一天走出去，一直都使用三一自主的品牌，虽然是艰难的一条路，但一旦用自主知识产权和自主品牌赢得市场后，所有的努力，附加值才会逐渐的覆盖在品牌上面，得到在价值链上往上的攀升。
第三大挑战是文化管理
第三个挑战是最难的文化管理。我们很多管理学教材，所有的管理学理论全部是国外的，很少有中国企业现代管理学的理论，对中国企业了解很少，只知道皮毛，我们的也不是主流文化，文化管理的障碍挑战是非常大的。
举个例子，我们到德国首要任务之一就是招人，组建一支最好的德国团队。后来发现，我们的面试变成被面试，每个候选人，90%的时间都是他们在考察我，你们的策略是什么，核心技术在哪里，在德国发展的路径到底是什么?一系列问题。我的回答基本OK、令他满意了，他才会考虑加入。
一家中国企业走出去，无论是并购，还是投资，还是到海外建厂，如果没有清晰的战略，没有清晰的战术，没有一套对当地市场开拓的成熟的想法，连人都很难招到。招不到人，靠一批中国人在当地打市场，那是不可能的。
招进来后，高层或者核心团队成员对企业的认同度非常重要。是不是愿意认同公司，愿意为公司作贡献，作用相当大。一个中国企业文化，或者说品牌的核心价值，怎么样能够获得老外的认可?这就是做品牌价值或者文化内涵的筛选过程。
比如在中国，我们往往会讲振兴民族产业，但这跟德国有什么关系?这就需要文化的重新筛选。三一的核心理念，品质改变世界，对高品质的关注，对客户的关注，对创新的关注这些核心理念带有普世价值。在企业界，企业文化必须有普世价值，无论印度人，还是德国人、其它国家地区的人，应该认同一个企业的核心理念。三一固有的文化理念，得到了他们的认可。
具体管理上，比如我们在2013年并购了混凝土搅拌车的龙头普茨迈斯特，当时进入这个行业完全是毫无经验的挑战者、进入者。经过十几年的竞争，先在中国国内市场超过它，然后在一些发展中市场超过它，然后并购它。比较经典的从零开始，向他学习，然后打败他，最后收到旗下，一个完整的过程。
接下来，问题是怎么去管理?并购后我们做最大一件事情就是调整战略。普茨迈斯特是一家典型细分市场的公司，专注于混凝土泵送设备。领导层上下坚信，这是他成功的原因，未来也应该坚守一个战略方向。三一重工[微博]强调客户导向，要给客户整体解决方案。所以在经营战略上出现差异。我们反复的说服他们，要求他们，甚至拍桌子，摔凳子，邀请他们做混凝土搅拌，就在现场解释，搅拌成合适的混凝土，由一个泵车输送过去，不只做泵车设备，实际上这些设备是高度关联。
经过长时间的沟通，最后说服了他们，同意增加混凝土搅拌车产品线，并购了德国第三大搅拌车公司。后来，无论是人员雇佣数量，业绩，利润等各项数据全部增长。现在，我们做更多的零部件协同，全球市场上的协同。
大家讲到中国企业走出去有很多问题，我个人体会，中国企业走出去，第一要有清晰的战略，要知道自己做什么，要有坚定的战略自信。很多的中国企业并购了一家外资企业，感觉到就像一个嫁入豪门的灰姑娘，终于高攀上大富大贵的贵族，什么都不敢动。如果这家企业被收购，资金状况肯定一路下滑，如果战略不动，团队不动，所有的东西都不动，那么，凭什么说，并购之后会扭转继续往下行的趋势?如果不扭转下行的趋势，就纯粹变成一个土老帽，一路弥补亏损。不管通过什么净值调查，被并购企业一定是往下走，一定是在贬值，所以一定要有很强的战略自信，一定要想清楚并购以后在哪些方面——战略、市场，还是产品、技术，给这个企业带来什么变化?能够改变它原来往下行的趋势。
第四大挑战是地缘政治
我们一个著名的官司就是胜诉奥巴马CFIUS。近五年历史，我们是唯一的一家敢告而且成功的企业，在美国司法界有很大反响。没想到，我们用美国的法律体系，通过一场官司，给美国投资委员会的做法带来很大的改变，也给中国企业到美国投资带来更好的环境。
总的来说，我们的理解全球化战略，就是全球本地化战略。要经过三个阶段：第一个阶段，要在本土取得优势，不能在中国本土取得成功，就别出去丢人了，一定做不出来。中国企业和跨国企业竞争最大的优势，是比他们更了解中国客户。比如阿里巴巴[微博]、小米，它对中国的网民、屌丝更了解，知道怎么样去满足需求。然后把对客户的了解转变为产品，要有自主知识产权，没有自主知识产权，只是代工做一些体力活动，永远爬不上产业链的前端。实际起步并没那么难，刚开始不一定在每项核心技术都有知识产权，可以是技术的继承者，逐渐顺着技术优势往下走;第二个阶段，选择性的在海外区域进行扩展，这是很好的跳板;第三是走向全世界，客场变主场，我们到欧美日去竞争，那是他们的主场，全球制造业巨头的总部所在。
我们走出去的体会是，一定要建立本土基因，不管多难、多贵。另外，运营体系的国际化，就是运营体系要让全球的员工知道，建立真正的运行规则。体系建下来，少则三五年，可能十年才稍微有点成果。还有，全球协同研发的全球产业链要建立起来。然后，一定要有自己的自主品牌，不管收购也好，合作也好，并购也好，没有自主品牌，永远会在制造业价值链上的下游去徘徊。最后一点，战略核心，国际化其实就是全球本地化，制造、服务、营销等各个领域要全面做到本地化的运营。
责任编辑：郭静峰
